Kann ich Kultur managen (im Sinne eines strategischen Prozesses)?

[_Moritz_]

Prof. Peter Kruse (leider 2015 verstorben, er hatte noch viel vor...) hat sich in einer wahnsinnig interessanten Interviewserie zum Thema "Kulturbildung in Organisationen" geäußert und stellt dabei sehr interessant fest:

Man kann Kultur nicht managen!

Man kann (im Sinne einer strategischen Führung) nur die Diskurse über die Kultur anregen, moderieren und befördern.

Aber schaut selber rein, dem Mann kann man gut zuhören und er hat Interessantes zu berichten (er kommt ursprünglich aus der Psychologie und ist dann zur Organisationsentwicklung gekommen; ich schaue mir die Playlist wiederkehrend an...).

Auch wenn die Interviews schon fast 15 Jahre als sind (und er sich vor allem auf das damals noch neue Web 2.0 beruft), haben seine Aussagen nach wie vor hohe Aussagekraft für moderne Unternehmen.

 

Stimmt ihr ihm zu? Seht ihr das auch so? Oder findet ihr sehr wohl, dass man Kultur aktiv managen kann?

[Johanna Becker]

Gebe ihm absolut Recht! Durch Bildung von Diskursen kann man eine Kultur beeinflussen/erzeugen, aber "managen" kann man sie eben nur so: Rahmenbedingungen und Empowerment, damit alle Teilhabenden in einer gewissen Überzeugung teilnehmen und leben können. 
Unterm Strich nehme ich aber mit: Communication is Key 🙂

[Luise Scharf]

Spannender Beitrag, Danke @Moritz! Genau mein Ding, haha!

Also meine Gedanken dazu:

Das Szenario der Fusion zweier Unternehmen mit selbstverständlichen und doch unterschiedlichen Unternehmenskulturen ist ein Klassiker im Change Management. Die Fusion wird auf prozessualer und sachlicher Ebene oft gut geregelt. Was nach der Festlegung von Zuständigkeiten und Mischung der Belegschaft passiert ist folgendes: die unterschiedlichen Kulturen werden sichtbar und geraten aneinander. 

Beispiel: Unternehmen A war geprägt von Ordnung und Struktur, Unternehmen B war geprägt von Spontanität und Kreativität - beide hatten jeweils identische Abteilungen und auf Papier gleiche Prozesse, doch ihre Arbeitshaltung und individuelle Ausführung der Tätigkeiten sind sehr unterschiedlich.
Wenn nun durch die Fusion auch die Mitarbeitenden mit ihrer Haltung untereinander gemischt werden, so entstehen viele Konfliktpotentiale. Die einen sind zu "unflexibel und lahm", die anderen sind "chaotisch und verantwortungslos"  - wie kann man aus dieser Situation herausfinden? 

So wie er es sagt, kann ich es unterschreiben - hier hilft nur ein offener Austausch: 
Ein Annähern durch gemeinsame Interessen (alle sitzen im gleichen Boot und alle möchten sich wohlfühlen) sowie das Wertschätzen der Dinge die uns voneinander abgrenzt (verschiedene Werte können sich gegenseitig positiv beeinflussen, hingegen kann zu viel von einem auch zum Unwert werden) 
 

Edited January 5, 2023 by Luise Scharf

[_Moritz_]

@Sven Zuschlag und @Thomas Schwarz, wie haltet ihr es mit der Religion… äh Kultur?

Ihr habt mit smapOne ja ein vorbildliches Beispiel für nicht nur formelle, sondern  gelebte moderne/zeitgemäße Kultur geschaffen.

Zufall? Oder die Diskurse bis dahin aktiv gemanaged? Oder etwa doch aktiv die Kultur dahin gemanaged? 😉

[Thomas Schwarz]

Puh! Ein wenig von allem? Zu Beginn war das wohl mehr vorleben und zulassen als aktives "Management". Die intensive Beschäftigung damit, wer und wie wir sein wollen, was unsere Kultur prägt und prägen soll hat erst mit der ersten Wachstumsphase so richtig begonnen (hier war aber vor allem @Sven Zuschlag die treibende Kraft). Was Sven und ich von Anfang an aber sehr klar wussten, war in welcher Art von Unternehmenskultur wir nicht (mehr) arbeiten wollten. Vielleicht haben wir eher aus diesem "was wir nicht wollen" geprägt, welche Behaviours der von uns angestrebten Kultur entsprechen und welche nicht. Wobei ich kürzlich wieder über uralte Fotos aus den ersten Monaten gestolpert bin, die Workshopergebnisse zu der Frage, welche Regeln wir uns selbst zum Umgang miteinander, konstruktivem Feedback und gegenseitigem Respekt in der damals noch sehr kleinen Crew geben wollen, dokumentieren. Das hat uns also schon von Anfang an umgetrieben - und war klar das Anstoßen (und vielleicht behutsame Lenken) von Diskursen und nicht die Top-Down-Vorgabe einer Kultur aus der Expertenküche. Unsere Unternehmenskultur, die uns immer wieder begeistert, ist nicht das Ergebnis eines geheimen Masterplans - sondern die Kultur, die alle Smappies gemeinsam geprägt und geschaffen haben!

Edited January 5, 2023 by Thomas Schwarz

[_Moritz_]

Stark, danke! Sowohl für die geschaffene, zugelassene und/oder mitgestaltete Kultur. Aber auch hier für die Ausführungen. Hab richtig gegrinst beim Lesen und ja, bin ein wenig wehmütig, nicht von Anfang an dabei gewesen zu sein.

[_Moritz_]

Und @Luise Scharf, sehr schönes Beispiel mit der Fusion zwei so unterschiedlicher Unternehmen. Ich hoffe für das zusammengewachsene (fiktive) neue Unternehmen, dass es schafft, flexibel und schnell einerseits, sowie organisiert und verantwortungsvoll andererseits zu handeln. Oder irgendwas in der Mitte dieses magischen Vierecks 😉

Habe ich richtig in Erinnerung: Du hast Erfahrung als Mediatorin? Hattest du schonmal derartige Fälle, in denen vor allem die formulierte oder gelebte Kultur Kern des Problems war?

[Alex Schlüter]

Aus meiner persönlichen Erfahrung, Nahbereichsempirie (und auch aus @Thomas Schwarz Beitrag lese ich das heraus): Das Management kann Kultur nicht erschaffen/managen, sehr wohl aber guten Nährboden für Kultur bereitstellen, pflegen oder verdörren lassen. Drei Aspekte dazu:

1) Kultur-"Paten"

Kulturbildung und -erhalt lebt davon, dass man Menschen, die Lust haben, sich für die Kultur einzusetzen, genügend Ressourcen hierfür bereitstellt. Es reicht nicht, wenn das Management die Person, die eigeninitiativ Events plant / Beiträge schreibt / beim Klären von Streitigkeiten behilflich ist / etc. bloß im Jahresgespräch dafür lobt. Solche Bemühungen müssen mit Zeitkontingenten während der Arbeitszeit und ggf. auch Budgets honoriert werden. 

2) Personalentscheidungen

Ob eine Person zu den Werten eines Unternehmens passt und förderlich für die gewünschte Kultur ist, fließt nach meinem Erleben gerade in größeren Buden nicht genug in Personalentscheidungen ein. Gerade in Consulting-Unternehmen/Großkanzleien zählen doch am Ende meistens nur die abrechenbaren Stunden oder Umsätze, wenn es um die nächste Karrierestufe geht, was ich für sowohl unethisch als auch für unwirtschaftlich halte. Wenn eine Person mit ihren Bemühungen für die Kultur dafür sorgt, dass 1-2 Personen dann doch nicht zum nächsten Arbeitgeber weiterziehen, sondern bleiben, kann die  Jahresbilanz dieser Person u.U. deutlich besser ausfallen, als die einer Person, die 30k mehr Umsatz reingeholt hat. (Empfehlung: Simon Sineks Performance vs. Trust)

3) Führungskräfte müssen Kultur authentisch vorleben

Personen aus der Geschäftsführung, die sich selbst nicht den gewünschten Werten unterwirft oder Greenwashing betreibt, werden ziemlich schnell durchschaut. Unternehmen, die das nicht bereits gepeilt haben, wird in absehbarer Zeit nicht mehr zu helfen sein. Beschränkt sich die "coole Unternehmenskultur" auf die Behauptung einer solchen sind eingestellte Leute schneller wieder weg, als man schauen kann. Die Menschen können glaube ich mit einer nicht präferierten, aber wenigstens konsequent durchgezogenen Linie ("Mit Work-Life-Balance is' hier nich, hier gibts viel Geld für viel Arbeit!") leben, aber nicht mit Unehrlichkeit / mangelnder Authentizität.

[_Moritz_]

vor 10 Stunden schrieb Alex Schlüter:

Empfehlung: Simon Sineks Performance vs. Trust

Au ja! Genial. (Simon Sinek sowieso, love dat guy!)

vor 10 Stunden schrieb Alex Schlüter:

Die Menschen können glaube ich mit einer nicht präferierten, aber wenigstens konsequent durchgezogenen Linie ("Mit Work-Life-Balance is' hier nich, hier gibts viel Geld für viel Arbeit!") leben, aber nicht mit Unehrlichkeit / mangelnder Authentizität

Japp, bin ich voll dabei: "Keepin' it real!" 🙌🏼😎