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Wie hĂ€ngen Unternehmenskultur und Leistungen zusammen? 🧠


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Ein Harvard Business Review Artikel* hat dargestellt, wie genau diese Aspekte ineinander spielen.  
Durch eine Befragung von insgesamt 20,000 Arbeitenden in 50 großen Firmen ĂŒberall auf der Welt wurde den Forschenden eine Sache klar: warum wir arbeiten, entscheidet wie wir arbeiten.

Ingesamt gibt es laut ihren Erkenntnissen 6 HauptgrĂŒnde, die uns zur Arbeit bewegen:

👉 "Play", also die Lust an der Arbeit selbst.
Spielen ist unser Lerninstinkt, der mit Neugier, Experimentieren und dem Erforschen anspruchsvoller Probleme verbunden ist.

👉 "Purpose", wenn das unmittelbare Ergebnis der Arbeit mit unserer IdentitĂ€t ĂŒbereinstimmt. Wir arbeiten, weil wir die Wirkung unserer Arbeit schĂ€tzen. (Sinnstiftung und Wirkung)

👉 "Potential", wenn die aktuelle Arbeit uns unserem Zielbild nĂ€her kommen lĂ€sst. Ein Lehrer mit Potenzial könnte zum Beispiel seine Arbeit machen, weil er spĂ€ter einmal Schulleiter werden möchte.

👉 "emotional pressure", also eine Ă€ußere Kraft die unsere IdentitĂ€t bedroht.  Wenn wir etwas tun, um zu vermeiden, dass wir uns selbst oder andere enttĂ€uschen, handeln wir aufgrund von emotionalem Druck. Angst, Gruppenzwang und Scham sind alles Formen von emotionalem Druck. (Dieses Motiv ist völlig unabhĂ€ngig von der eigentlichen Arbeit.)

👉 "economic pressure", wenn eine Ă€ußere Kraft uns zur Arbeit zwingt. Man arbeitet, um eine Belohnung zu erhalten oder eine Strafe zu vermeiden. (Hier ist das Motiv nicht nur von der Arbeit selbst getrennt, sondern auch von unserer IdentitĂ€t.)

👉 "inertia" (TrĂ€gheit), wenn wir auf die Frage 'warum wir arbeiten' sagen: "Ich weiß es nicht; ich tue es, weil ich es gestern und vorgestern getan habe". (Es ist immer noch ein Motiv, weil man die TĂ€tigkeit tatsĂ€chlich ausfĂŒhrt, man kann nur nicht erklĂ€ren, warum.)

Forscher fanden heraus, dass die drei letzten Punkte (indirekten Motive) die Leistung i.d.R. vermindern, weil man nicht mehr ĂŒber die Arbeit nachdenkt, sondern ĂŒber die EnttĂ€uschung oder die Belohnung oder darĂŒber, warum man sich ĂŒberhaupt die MĂŒhe macht, sie zu tun. đŸ€”

Unternehmen, die eine "Hochleistungskultur" etabliert haben, maximieren in ihren ArbeitsablÀufen play, purpose und potential und minimieren die Nutzung von emotionalem und wirtschaftlichem Druck sowie der TrÀgheit.

Spannende Erkenntnisse und gute Impulse zum Reflektieren der eigenen aktuellen Entwicklungen interner Arbeitsumgebungen.

Ich bin gespannt auf eure Meinungen dazu! 😊


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*Quelle komplett aus dem Harvard Business Review Artikel " How Company Culture Shapes Employee Motivation" (by Lindsay McGregor and Neel Doshi, November 25, 2015) https://hbr.org/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation

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Im Prinzip kann man das nur unterschreiben. Es hilft auf jeden Fall beim Reflektieren.
Kann ich aber auch völlig entspannt im warmen BĂŒro.
Man sollte aber auch immer Auge behalten, dass wir oft in einer Blase sind.
Erst wenn Geld ein Hygienefaktor ist, kann ich mir die Sinnfrage dahinter stellen.

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Dem stimme ich auch voll und ganz zu. Danke fĂŒr den Artikel @Luise Scharf

Am 14.9.2023 um 17:00 schrieb Luise Scharf:

Unternehmen, die eine "Hochleistungskultur" etabliert haben, maximieren in ihren ArbeitsablÀufen play, purpose und potential und minimieren die Nutzung von emotionalem und wirtschaftlichem Druck sowie der TrÀgheit.

Ich denke, es maximiert nicht nur play, purpose und potential, sondern die "Hochleistungskultur" oder grundsĂ€tzlich eine starke Unternehmenskultur ist die Grundlage dafĂŒr. 

Ich finde diesen Satz, den ich auf zavvy.io aufgeschnappt habe, sehr passend in diesem Zusammenhang:
"Alle Unternehmen sehnen sich nach leistungsstarken Mitarbeitern, aber es ist nicht leicht, sie zu entwickeln. Eine starke Kultur erfordert ein empfindliches Gleichgewicht von Menschen, Praktiken, Prozessen und Richtlinien. "

 

Edited by BĂŒlent Erbas
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Danke @Luise Scharf!

Ich mag deine Auswahl und Zusammenfassungen sehr gern. Liegt wahrscheinlich daran, weil ich dabei oft nickend davor sitze. Zu dem Bericht bin ich ganz dabei. Die ersten beiden Punkte erachte ich als am hilfreichsten fĂŒr das Ergebnis. Wenn der Spieltrieb geweckt ist und kleine Zwischenerfolge gefeiert werden konnten, steigt das Tempo unwahrscheinlich. Genauso sehe ich dies auch, wenn die Leidenschaft hinzukommt und man innerlich davon ĂŒberzeugt ist. Punkt 3 empfinde ich schon abgeschwĂ€cht, da dort der Blick schon in die Richtung gehen kann, was geleistet werden muss. 

Druck bei 4 und 5 ist gerade heutzutage ein dĂŒnnes Eis. Bei so vielen Bereichen wo diejenigen wĂ€hlen können, ist die Grenze fĂŒr "ich springe so hoch, wie ich muss" ziemlich gering. Gute Ergebnisse braucht man da nicht erwarten. Bei Punkt 6 kann man GlĂŒck haben, wenn es bei dem Punkt eingesetzt hat "ich habe die Arbeit immer abends fertig". Wenn das Pensum sich langsam erhöht, wird es auch weiterhin das Ziel bleiben und morgen komme ich wieder, da ich gestern schon da war und auch da schaffe ich das Ziel. In der Regel ist es aber wohl eher so, dass der Maßstab aus einem ruhigen Bereich gewĂ€hlt wird und das Tageszeit solide gesetzt ist. 

Ich persönlich bevorzuge play and purpose. Daher mag ich smapone auch so und finde in der Arbeit damit beide Punkte fĂŒr mich.

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